Stray Thoughts

회사에서 불가피하게 발생하는 아름답지 않은 일들이 많지만 그 중에서도 아마 많은 사람들이 경험하는 것 중 하나는, 어떤 사람 A가 어떤 사람 B에게 어떤 작업을 여러번 부탁 또는 요청했음에도 불구하고 완료되지 않아서 A는 B에게 감정이 상하고, 반대로 어떤 경로로든 그 감정이 B에게도 전해져서 A에 대한 감정이 상하는 경우이다. A와 B는 단순히 동료일 수도 서로 다른 팀의 협력 관계일 수도 팀 리더와 멤버의 관계일 수도 있다. 우리 모두가 완벽한 사람이 아닌 이상 A 였을 때도 있을 것이고 아주 가끔은 B였을 때도 있을 것이다.

여기서 얘기하고 싶은 것은 자신이 A인 경우 어떤 경우에도 B에게 세 번 이상 그 작업을 부탁하지 말라는 이야기를 하고 싶다.

원인

그 이유를 설명하기 위해 우선 A가 부탁한 작업을 B가 수행하지 않는 원인들을 살펴보자.

1. A는 해당 작업이 타당하다고 생각했으나 B는 타당하다고 생각하지 않는 경우

사실 회사의 업무 관계에서 A가 요청한 작업을 B가 합당한 이유 및 둘 사이의의 커뮤니케이션을 통한 양해가 없이 진행하지 않는 경우는 존재하지 않아야 하는 것이 정상이다. 타당하지 않다는 것은 단순히 그 작업 자체를 실행하는 것이 문제의 해결이나 역할 등에 정당한 업무가 아니거나, 우선순위 면에서 현재 시점에서 진행하는 것이 타당하지 않다는 의미일 수 있다. 문제는 이러한 의견의 차이가 소통되지 않는 것인데, 이러한 현상의 원인에는 전술적인 이유로, 또는 단순히 이유 없이 B가 그러한 의견을 얘기하지 않은 경우, B가 얘기했음에도 불구하고 A로부터 무시한 경우, 심리적인 또는 물리적인 거리로 인해 커뮤니케이션 방법이 없거나 또는 어려운 경우 등이 있겠다.

2. B가 해당 작업을 실행하기에 해당 작업이 너무 어려운 경우

B가 가지고 있는 역량 – 전문성, 작업 지식, 정보, 인적 네트워크로는 해당 작업을 정상적으로 진행할 수가 없는 경우에 해당하는데, 어떤 식으로 이 작업을 진행해야할 지 대충의 그림조차 그리기 어려워서 시작 조차 하지 못한 경우가 종종 있다.

3. B가 해당 작업을 실행하기에 너무 바쁜 경우

B는 이미 가지고 있는 작업만으로도 너무 바쁘고 우선순위의 조정등이 불가능해서 이 작업을 실제로 진행할 수 있는 여유가 없는 경우에 해당한다. 흔히 너무 바빠서 작업을 실행할 계획조차 잡지 못하는 경우가 있다.

4. B가 그 작업을 하고 싶지 않은 경우

B의 개인적인 취향이 그 작업과 일치하지 않는 경우, 단순한 태만 등으로 하지 않는 경우에 해당한다.

5. 커뮤니케이션 실패

A가 부탁을 했으나 B가 인지를 못한 경우. B가 메일이나 메시지를 보지 못했다거나 하는 경우에 해당한다. 흔히 일어나는 일이다.

해결책?

1번은 근본적인 이해 관계의 충돌이 아닌 한은 충분한 커뮤니케이션을 할 수 있도록 환경이나 분위기를 조성하면 해결될 가능성이 있다. 근본적인 이해 관계의 충돌이라면 조직 차원에서 이 문제부터 제대로 해결할 필요가 있다. 커뮤니케이션 문제나 조직간 이해 관계의 문제가 원인인 1번 문제의 해결은 당사들만의 조정만으로는 해결될 가능성이 매우 낮다고 볼 수 있다.

2, 3, 4번의 해결은 그 작업을 수행할 수 있는 역량 또는 여유, 의지를 가진 다른 사람을 투입해야만 해결할 수 있는 일이다. 이것 역시 당사자들만의 조정만으로 해결될 리는 없다. 예를 들어, 3번의 경우 적어도 B의 판단을 넘어선 우선순위의 조정이 필요하다.

5번의 해결은 다행히도 다시 커뮤니케이션을 하는 것으로 해결할 수 있다. 2-3번 정도 커뮤니케이션을 하면 해결될 일이다. 물론 그래도 실패하는 경우도 있긴 하다.

여기서 알 수 있는 것은 여러번 작업 요청을 하는 것이 우리가 가진 문제들의 다양한 원인들을 해소하는데에 별로 효과적인 방법은 아니라는 것이다. 따라서, B가 자기가 부탁한 작업을 해주지 않는다고 감정적으로 힘들어하지 말고, 두 번만 부탁하자.

왜 ‘세 번’은 안되고 ‘두 번’만 부탁해야 하는지?

‘삼세번’이라는 말로 대표되듯이 우리들에게 세 번은 심리적인 문턱과 같은 역할을 한다. 말하자면 ‘세 번이나 부탁했는데도 B가 작업을 해주지 않는다’는 인식은 A의 감정에 영향을 주기가 쉽다. 따라서, 세 번 부탁하기 전에, 즉 두 번 부탁했는데도 작업이 이루어지지 않는다면 다시 한 번 부탁하는 것이 아니라 다른 방법의 대책을 강구해야한다.

두 번 부탁한 다음에도 안되면 뭘 해야하는가?

위에서 설명한 것처럼 이러한 문제가 발생한 데에는 다양한 이유가 있기 때문에 뭘 할 지도 각각의 상황에 따라 다르다고 할 수 있다. 단 하나 공통적인 것은 A와 B 둘만으로 해결되는 문제라면 좋겠지만, 그렇지 않은 경우들이 많다는 것이다. 따라서, A에게는 다음과 같은 선택지가 있는 것 같다.

1. A에게 그 작업을 할 수 있는 역량과 여유가 있다는 가정 하에, A가 직접 그 작업을 책임지고 수행한다. (이는 A의 역할에 따라서 B가 아닌 다른 사람에게 직접 위임하는 것을 포함한다.) 2번과 다른 점은 A가 직접적인 책임을 진다는 것이다.
2. 그 작업이 처리되지 않는 것을 A 또는 B가 속한 조직의 이슈로  다룬다. 조직의 특성에 따라 다르지만, 흔히 계층적인 조직이라면 조직장에게 보고하는 것, 수평적인 조직이라면 조직의 이슈를 논의하는 회의체 등에서 해당 이슈를 논의하는 것 등이 있겠다.

보고 체계를 이용하는 것이나 회의에서 이슈로 논의하는 것은 상당한 리소스를 소비하는 것이기 때문에, 그 작업의 크기가 크지 않다면 1번 방법을 선호하는 것이 바람직할 것 같다. 한편, 작업의 크기가 일정 이상 크거나, B와의 협업 관계를 지속적으로 유지해야 하기 때문에 – B에게 작업을 부탁하는 것이 지속적으로 필요해서 – 계속 문제가 될 것이라고 추정된다면, 2번 방법을 사용하는 것이 좋을 것이다. 경우에 따라서는 1번과 2번의 방법을 병행할 수도 있을 것이다.

일화적인 증거

연구 등에 의존한 것이 아니라 개인적인 경험에 의존한 이야기라서 그다지 증거 능력은 없지만, 그래도 이러한 글을 쓰게 된 동기가 되는 일화를 소개하자면,

• 모 팀장으로 재직하던 시절 모 센터장님이 현재의 팀에서 정의된 업무 영역을 벗어나지만 팀이 장래에 추구할만한 도메인을 소개하면서 해보지 않겠냐고 한 적이 있다. 두 세번 정도 이야기 하셨는데, 사실 팀의 현황 상 또는 개인적인 역량의 부족으로 결국은 실행하지 못했던 적이 있다. 지금 돌아보면 그러한 것이 왜 실행되는 낌새도 없는지 답답했을만도 한데, 그런 압력을 느낀 적은 한번도 없다. 훌륭한 넛지라고 생각함.
• (뭔가 더 있었던 것 같은데 잘 생각 안남 ..)

최근 한달 동안 frustrating things를 지난 주에 적어 본 것이다.

1. 누군가가 찾아오거나 메신저로 물어보거나 메일을 보내온 일들을 처리해주다 보면, 일과 시간 내내 새로이 발견된 문제를 해결하는 문제를 처리하고 있거나, 아마도 다른 사람에게 갔어야 하거나 지금까지 몇번이나 반복되었던 듯 한 누군가의 질문에 답해주거나, 업무의 경과를 공유 또는 보고하는 문서나 메일을 쓰고 있다. 상사로부터 명시적으로 부여받은 소위 ‘본업’에 해당하는 일이나 중요하다고 생각하는 일은 어느새 아무도 방해하지 않는 밤이 되어서야 하게 된다. 또는 밤에도 그러지 못하는 경우도 있다.

2. 정작 ‘본업’을 할 시간이 생겨도 실제로 어떤 가치를 만들어내는 일 보다는, 그 일을 위한 일 – 이슈를 공유하거나 할 일을 정하기 위한 회의, 도구의 문제를 해결하는 일, 빌드 환경의 문제, pull request를 어떻게 할 지 정하는 문제 등을 해결하는 일 등에 들어가는 시간이 많다.

이렇게 문제를 정의한 후에는, 매일 아침 출근할 때마다 ‘오늘은 본업에만 집중할거야. 그리고 조금 여유가 생기면 내가 쓰고 싶었던 코드를 쓸거야.’라고 되새기지만, 그 전날과 완전히 동일한 하루를 보낸다. 이러한 일상의 문제들을 잘 처리하면서 자신의 ‘본업’도 잘하는 사람들도 주변에 있다고 생각하기 때문에 실은 이러한 반복적인 문제의 원인이 내 자신의 습관에 있는 것이 아닐까 이런 생각을 하면서 집으로 돌아온다. (내향적인 성격의 전형적인 결론)

이처럼 정확한 원인을 모르는 것에 대해 스트레스를 받는 것을 해결하는 방법 중 하나는 이렇게 생각을 정리해보거나, 느끼고 있는 것에 대해 다른 사람과 얘기를 하거나, 그냥 좋아하는 일을 하면서 쉬는 것이다. (그래서, 집에서 이 글을 쓰고 있다.)

그렇다. 누군가는 중요해질지도 모르는 급한 문제들을 살펴봐야 하고, 누군가는 누군가의 질문에 답해주어야 하고, 누군가는 문서를 잘 정리해야 하고, 이슈는 빠르게 공유되어야 하고, 원래 실무를 하는 과정에서는 여러가지 문제들이 발생하게 마련이다.

그런데, 좀 더 넓게 바라보면, 내가 하고 싶은 것은 다음과 같다.

– 많은 사람들에게 가치를 주는 중요한 일을 하고 싶다.
– 나의 취향과 호기심, 재미를 충족시켜주는 사람들과 일하고 대화 하고 싶다.
– 최대한의 역량을 발휘하면서 일하면서 성장하고 또 그 결과로 인정받고 싶다.
– 나의 행동을 통해 가족들이 행복할 수 있도록 해주고 싶다.
(누구나 바랄법한 목록 아닌가 싶지만, 사람들마다 미묘하게 다르다.)

잠깐씩은 ‘그래, 어쩔 수 없지~’ 하다가도 이 목록을 보다보면 진정 내가 원하는 것을 얻기 위해서는 뭔가 변화가 필요하다는 것을 알 수 있다. 그런데, 그 변화를 위한 길은 걱정이 되는 강한 용기와 의지가 필요한 매우 어려운 일인 것 같다.

예를 들어, 반복하는 단순한 운영 업무 대신 ‘이것을 반복하지 않도록 하는 일을 해보죠’라고 한다면 모든 사람의 환호성을 듣기는 어려울 것이다. 누군가가 열심히 만든 도구를 버리고 내가 쓰기 편한 도구를 쓰자고 한다면 수많은 그렇게 할 수 없는 이유들이 나열될 것이다.일부로 메신저 친구 등록을 하면서 질문을 해왔는데 만약 메일로 다시 보내달라고 한다면 저 사람 답답하게 일하네란 소리를 들을 것이다. 또는 그럴까봐 걱정을 해야할 것이다.

똑같은 문제로 힘들어 하고 분들은 어딘가에 많이 있을거라고 생각하지만, 참 쉬운 문제가 아니다. 일단 쓸데없는 오지랍이라도 줄여보려고 노력해야할 것 같다.

스티븐 코비 나쁜 놈.

Success is transient, evanescent. The real passion lies in the poignant acquisition of knowledge about all the shading and subtleties of the creative secrets.

—Konstantin Stanislavsky

한 5년 전에 모르는 것에 관한 글을 쓴 적이 있다.

그 땐 지금보다 모르는 것은 더 많았지만, 실은 모르는 것보다 아는 것에 더 익숙하다고 생각하던 시절이었다. 시간이 흐른 지금 돌이켜보면, 그 동안 더 많은 글을 읽고, 더 많은 사람들과 이야기를 했지만, 아는 것보다는 모르는 것에 더 익숙해지고 있는 나를 발견한다.

모르는 것은 불편하기 이전에 두려운 것이다. 모르는 것은 싸워야 하고 반대해야 하는 것이다. 모르는 것은 다른 사람들보다 뒤쳐지는 것이고, 남에게 흉을 보이고 약점 잡히기 쉬운 것이다.

그래서, 모르는 것을 인정하는 일이야 말로 용기 있는 일이다. 모르는 것을 인정하는 사람에게는 칭찬을 하고 박수를 보내야 마땅한 일이다.

실로 다행스러운 것은, 모르는 것은 인간에게는 실로 자연스러운 현상에 불과하다는 것이다. 모든 사람이 모든 것에 대해서 알 수는 없는 것이다. 이러한 사실은 내가 ‘모르는 것을 인정’하고 싶을 때, 망설이지 않도록 하는 데 자신감을 북돋아준다. 상상해보라. 나의 옆에 앉아있는 동료는 항상 모든 것에 대해서 알고 있다면 얼마나 무시무시하겠는가.

‘모르는 것’의 이러한 특성 때문에, ‘모르는 것을 인정’하는 일은 마치 인간이 언젠가는 죽는다는 사실을 인정하는 것에 비유해볼 수 있다. 인간이 자신의 죽음을 대면하는 것은 두려운 일이지만 용기 있는 일이다. 인간이 언젠가는 죽는다는 사실은 태어날 때부터 정해진 자연의 이치일 뿐이다.

이런 식으로 생각해보면, 모르는 것을 인정하지 않는 사람은 갓난아기나 미친 이에 지나지 않고, 모르는 것을 숨기는 사람은 바보나 겁쟁이에 불과하다.

Der Vogel kämpft sich aus dem Ei. Das Ei ist die Welt. Wer geboren werden will, muss eine Welt zerstören. Der Vogel fliegt zu Gott. Der Gott heisst Abraxas. – Demian

예전에 강유원 씨가 번역한 달인이라는 책을 읽은 적이 있다. 이 책을 보면 ‘달인이 되는 다섯 가지 열쇠’ 중 하나로 ‘기꺼이 복종하라’라는 말이 있다. 사실 이 부분을 읽을 때에는 가르침을 비판 없이 무조건적으로 받아들이는 것이 대체 무슨 의미인가라고 생각하며 읽었고, 그저 ‘연습하고 또 연습하라’라는 지침의 확장 정도에 불과하다고 생각했다.

최근에, 가난뱅이님의 “독서는 어릴 때 하는 거다”란 글을 읽고 ‘기꺼이 복종하라’라는 말이 정말로 어떤 의미인지 깨달았다.

반면 토니는 러셀과는 다른 방식으로 합기도에 접근했다. 처음부터 그는 자신이 다른 무술을 배웠다는 것을 드러낼 만한 어떤 움직임, 심지어는 동작조차 취하지 않았다. 과시도 없었고 오히려 다른 학생들보다 더 많이 선생을 존중했다. 그는 조용하고 진지한 태도를 견지하면서 주변에서 일어나는 일들에 세심하게 신경 썼다. 사실 이 같은 태도는 무술을 수련한 사람이라면 누구나 알아차릴 만한 강력한 존재감을 보여 준다. 그는 앉고 서고 걷는 방식만으로도 자신이 달인의 길을 가고 있는 동행자임을 보여 주고 있었다.

— 달인, 조지 레오나르드 지음, 강유원 옮김, 여름언덕

책에서는 모호한 방식으로 예를 들고 있지만, 이 일례에서 보여 주고자 하는 얘기는, 가난뱅이 님의 말씀대로, 자신을 낮추고 스승을 존경하지 않는다면 배워도 제대로 배울 수가 없다는 것이다.

이것은 단순히 다른 사람에게 자신의 뛰어남을 뽐내지 않는, 예절의 문제가 아니다. 진심으로 자신을 낮출 수 있어야 한다는 얘기다.

그 동안의 나의 배움을 생각해 보아도 그렇다.

예전에 어떤 팀에 있을 때, 팀장이 바뀌는 일이 있었다. 새로운 팀장님은 내가 전혀 모르는 분이었다. 처음에는 그 분을 존경하지 않았다. 호시탐탐 그 분의 오류를 발견하고자 노렸다. 시간이 지나고, 자연스럽게 그 분의 기술적인 지식과 사람을 다루는 능력이 드러나게 되었고, 나는 그 분을 존경하게 됨과 동시에, 내가 그 동안 가지고 있지 않던 많은 것들을 배울 수 있었다. 심지어는 그 분을 만나고 있지 않는 현재에도 배우고 있다.

비슷한 예는 또 있다. 하나 같이 행동이 마음에 들지 않는 사람이 하나 있었는데, 시간이 지나면서 그 사람의 장점을 차차 알게 되고, 내게 없는 그 사람의 장점을 배우기 위해 노력하게 되었다. 그 사람이 장점으로 가진 그 분야에서, 그 사람은 나의 스승이 된 것이다.

책을 읽을 때에도 마찬가지다. 어떤 형편없는 책을 읽어도, 그 책에서 뭔가 하나라도 건져 내려는 태도로 읽게 되면, 배우는 것이 있지만, 처음부터 건질 게 없다고 생각하면, 그 책을 읽은 시간은 고스란히 낭비가 되어 버리는 것이다.

이러한 점을 깨닫고 받아들인다면, 다음과 같은 행동을 실천할 수 있다.

1. 특정 분야에서 자신이 존경할 수 있는 스승을 찾아서 배움을 청한다.

이 얘기는 ‘달인’에서도 언급된 첫 번째 규칙이다. 배움의 시작이자 끝이다.

2. 설령 자신이 존경하지 않는 사람이라고 하더라도 그 사람에게서 배울 점을 찾는다.

어떤 분야에서 설령 스승이 없다고 해도 주위에 스승이 될 만한 책이나 그에 준하는 사람은 있을 수 있다. 자신이 뛰어나다고 스스로나 주변 사람에게 얘기하는 사람은 아직 부족한 점이 많은 사람인 것 같다. 그러한 사람은 십중팔구 수년 후에는 현재와 똑같은 수준에 머무르고 있을 것이다.

3. 남을 가르치기 위해서는 모든 면에서 존경 받을 수 있도록 하라.

어떤 분야에서 뛰어난 것과 훌륭한 스승이 되는 것은 완전히 별개의 문제다. 그 사람이 존경 받을 수 없는 행동을 한다면, 이미 스승으로서의 능력을 포기한 것이나 다름 없다.

위키백과:중립적 시각으로부터 인용 (강조는 Joseph Jang):

중립적 시각은 대상에 대하여 서로 충돌하고 있는 확인 가능한 견해들을 다루기 위한 수단으로, 공표된 모든 관점을 공정하게 기술하는 것을 말합니다. 여기서 어떤 관점도 실제보다 부각·축소되거나 “진실”인 것처럼 기술되어서는 안됩니다. 가장 널리 알려진 견해만이 아닌, 공표되고 의미있는 여러 관점과 견해들을 독자들이 접할 수 있도록 하기 위해서 입니다. 다른 견해들은 깎아내리는 표현을 사용하여 가장 널리 알려졌거나 절충적인 견해가 정확한 것인양 서술되어서는 안됩니다. 독자들의 의견은 독자들 스스로 형성해나가는 것이지 편집자의 편향된 서술을 통해 유도되어서는 안됩니다.

완벽하게 중립적인 시각이란 존재하지 않는다는 것을 누구나 알고 있다. 그렇다면 우리는 중립적인 시각을 포기해야만 하는가?

‘오픈 마인드‘라는 글을 읽고 드는 단상과 반성.

IT 비즈니스의 문제는 주어진 비즈니스 환경, 기술적인 환경 하에서 어떻게 사용자의 요구를 만족시킬 것인가이다. 이러한 문제는 한 인간이 다루기에는 너무 복잡한 문제이므로, 역시 너무 쉽게 함정에 빠진다.

따라서, IT 비즈니스에 대한 명제를 세울 때는 다음 사항들을 고려할 것.

1. 현재를 반영하는가? 현재를 정확하게 파악하고 있는가 되물어 볼 것. 특히, 자신의 의견을 사용자의 의견과 착각하지 말 것.
2. 변화와 불확실성을 반영하는가? 비즈니스 환경, 기술적인 환경, 사용자의 요구는 빠르게 변화한다. 예측은 길어야 5년. ‘절대’라는 단어가 들어가있다면 뺄 것.
3. 브랜드, 실적에 따른 후광효과가 명제에 영향을 미치고 있지는 않은가? 또는 명제에 근거를 맞추고 있지는 않은가?

‘이것은 안돼’라고 말하는 것은 너무나 쉬운 일이다. IT 비즈니스의 명제는 수많은 요소를 가지고 있어서, 그 중에 한가지 씩만 공략해도, ‘안되는’ 이유를 찾아내기란 쉬운 일이다. 그러한 이유들이 정말 그 비즈니스에 치명적인 것인가, 아니면 사소한 것인가도 확실하지 않다. 후광효과가 영향을 미치기 쉬운 이유도 바로 그러한 것이다. ‘이것은 안돼’는 파괴적인 말이다. 부정적인 의견은 문제를 해결하기 위해 열심히 노력하는 이들의 의욕을 떨어뜨리는 요소 중의 하나다. 따라서, 정말로 ‘이것은 안돼’ 라고 생각하고 누군가에게 얘기해야한다면, 위의 세가지 체크리스트를 검토하는 것 외에도 좀 더 신중하게 검토해야 할 뿐만 아니라, ‘이건 어떻게 해야 해’라는 건설적인 의견으로 바꾸려는 노력이 필요하다.

올블로그 서비스를 운영하는 블로그칵테일의 공채 최종 합격 통보를 했다가 번복하는 과정에서, 합격 취소 당사자의 감정을 상하게 하고, 이러한 내용이 블로그 상에서의 감정싸움으로 번졌습니다. 싸움에 해당하는 글들은 굳이 읽을 가치가 있는 글은 아니므로 링크는 하지 않겠습니다.

올블로그에 들어가지는 않지만, 제가 블로그를 구독하는 분들 중 네 분(강유원, 류한석, 이준영, 허지웅)이나 이 사건에 대해서 언급을 하셨네요. 겉으로 보기에는 단순한 사건이지만,  채용 프로세스, PR, 기업 문화, 지역주의와 같은 여러가지 이슈들에 대해 생각할 거리가 있는 사건입니다.

결국은 싸움의 당사자 중 한 명이자 블로그칵테일의 부사장인 골빈해커님이 사과를 하고 보상을 하는 방향으로 정리가 되는 것 같은데, 거듭되는 올블로그의 PR 실패는 스타트업으로서는 뼈아프군요.

커뮤니케이션즈코리아 부사장이신 정용민 님이 쓰신, ‘인정 할 때와 안할 때‘와 ‘무조건 사과가 능사는 아니다‘ 라는 글들이 유독 눈에 띄는군요.