Stray Thoughts

Talk: Making Work Visible: How to Unmask Capacity Killing WIP

Amazon에서 책을 구입하려고 살펴보다가 ‘Making Work Visible’이라는 책이 눈에 띄길래 검색해봤더니 저자가 책을 출판하기 전 같은 제목으로 강연한 짤막한 비디오가 있길래 보게 되었다.

동시에 진행하는 일(work-in-progress)이 너무 많으면 제 때 비즈니스 가치를 생산하는 것이 어렵기 때문에, 이를 가시화하고 동시에 진행하는 일을 더 늘리지 않는 근거로 삼거나, 그것들이 늘어나는 문제들을 체계적으로 해결해야한다는 이야기를 하고 있다.

Too much WIP sabotages our ability to deliver work on time

동시에 진행하는 일이 많아지는 원인으로 계획되지 않은 일, 우선순위의 충돌, 의존관계 등을 들고 있고, 각각을 흔한 Kanban 보드에서 어떻게 가시화할 것인지를 얘기하고 있다.

  • Unplanned work
    • Add a swim lane for maintenance work and unplanned work in the Kanban board
  • Conflicting priorities
    • Only one top priority
    • Add a swim lane for cadence work: ones with hard due-dates
  • Dependencies
    • Visualize dependencies by adding parent-children relationships to the tickets

동시에 진행하는 일의 가시화가 이루어지면, 이를 이용해 동시에 진행하는 일을 추가하지 않기 위한 체계를 구축하거나, 문제를 찾아 해결하라고 얘기하고 있다.

  • Use WIP limits: WIP limits intentionally insert tension
  • Limit WIP to find problems: Remove barriers of too much WIP

마지막으로, 보스들이 부탁을 하면 이를 쉽게 거절할 수 있는 사람들은 많지 않다며, 보스들은 항상 이를 유념해달라고 부탁을 하며 강연을 마무리 지었다.

사실 동시에 진행되는 일이 많아지는 상황 자체는 정말 해결하기 어렵다. 팀원의 수는 나를 포함해 2-3명에 불과한데, 중요한 비즈니스 요구들이 엄청나게 몰려올 때, 이를 쉽게 거절하기란 쉽지 않다. 서비스의 운영 상태가 좋지 않아 해결해야할 문제가 산적해있고, 매일 매일 장애가 터진다면 이 역시 저런 테크닉만으로 해결하기는 어려울 것이다. 강연자도 이에 대해서는 강연에서 언급하고 있기도 하다. 하지만, 이러한 상황을 결국 극복한 조직들은 모두 WIP를 제한하는 형태로 업무 프로세스를 구성해나간 것을 보면 장기적으로는 틀리지 않은 방향이라는 생각이 들었다.

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잉크젯 프린터 수리하기 vs. 새로 사기

약 2년 전에 아이들 사진을 집에서 좋은 품질로 인쇄하려고 잉크젯 프린터를 샀다. 그 전에는 사진을 인쇄하는 용도로는 소형 포토 프린터를 가지고 있었고, 텍스트를 -주로 논문들 – 인쇄하는 용도로는 레이저프린터를 가지고 있어서 수년 동안 잘 사용하고 있었는데 마침 토너가 다 떨어진 참이었다.

내가 산 모델은 Canon의 TS8030이라는 모델로 고화질 사진 인쇄, 스캐너, 복사가 가능한 가정용 복합기 개념의 제품이었다. 사진들의 인쇄 품질도 그럭저럭 마음에 들었다. 신분증 복사 같은 것들은 가족들을 위한 서류 작업 때문에 꽤나 자주 해야하는 일이고, 일이 바쁘게 진행되는 회사에서 시간을 내서 하기에 어렵다보니, 이를 집에서 할 수 있어서 매우 편리하게 활용할 수 있었다. 반면에 문서들의 인쇄 품질은 레이저 프린터에 비하면 읽기 싫을 정도로 마음에 들지 않았다. 종이 품질 때문에 그런지 모르겠지만 잉크가 살짝 퍼지면서 폰트가 조금 뭉개지는데 이게 레이저프린터의 깔끔한 느낌과는 매우 대조적이었다.

그럭저럭 한 1년 남짓 썼을까 갑자기 인쇄를 하려고 하면 내부에서 딱딱 소리가 나면서 아무것도 프린트되지 않는 현상이 나타났다. 몇번이고 헤드 청소도 하고 내부도 살펴보았지만 원인을 파악하기는 힘들었고, 워낙 정신없이 살아가다보니 수리 맡길 엄두조차 나지 않았다.

아내는 사진을 인쇄해서 집안 액자에 넣어 둔다든지 앨범을 만드는 것도 좋아하기에 내게 몇번이고 수리해달라고 부탁을 했었다. 오늘에야 드디어 생각이 미쳐서 수리를 알아봤더니, 고객이 딱히 포장해두지 않아도 택배를 통해서 포장-회수-수리-반납-대금납입을 해주는 캐논 재팬의 서비스가 있었다. 요금은 3240엔. 어딘가에 신경을 쓰는 것이 내게는 매우 부족한 자원이기에 돈을 들여서라도 신경을 덜 써도 되도록 해주는 것까지는 좋았다.

그런데 문제는 수리 비용. 보증기간 내에서는 수리 비용이 무료지만, 보증기간이 지나면 수리비용은 일률 14,040엔. 문제는 이 프린터를 구입한 가격이 19,000엔 가량이었다는 것이다. 게다가 새로 구입하는 비용은 TS8130이 14,000엔, TS8230이 28,000엔 정도다. 게다가 TS8130과 TS8230은 디자인이 다를 뿐 기능적으로 큰 차이도 없다. 잉크는 TS8030은 BCI-370/BCI-371 잉크를 사용하지만, TS8130/TS8230은 BCI-380/BCI-381을 사용한다. 과연 얼마나 차이가 날까.

결국은 TS8130을 구입하기로 했다. 논문 등 텍스트 인쇄의 품질은 레이저 프린터가 월등하기에 조금 고민이 되기는 했지만, 아내를 만족시키는 것이 아마 더 중요하겠지.

한편으로는 개별 수리 건들을 처리해야하는 인적 비용이 제품의 생산단가보다 더 비싸고, 매년 신규 모델을 내놓고 신규 모델에는 높은 가격을 책정한다거나, 잉크 모델을 바꿔버려서 이익을 보는 신기한 프린터 비즈니스의 세계를 조금 엿볼 수 있었다.

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Daniel Ek on Focus

최근에 읽은 Spotify의 cofounder이자 CEO인 Daniel Ek의 인터뷰.

https://www.fastcompany.com/90213545/exclusive-spotify-ceo-daniel-ek-on-apple-facebook-netflix-and-the-future-of-music

DK: I’m really organized. I don’t do social calls. For so many people, you’re beholden to this social thing, if I don’t show up, someone is going to be sad. I’m just pretty ruthless in prioritizing. What I tell my friends is, I like to be invited, but I probably won’t come. The transparency helps. This is how I’m wired. It’s not a personal thing. It doesn’t mean that I don’t enjoy your company. It’s just means that I’m focusing on something.

DK: 저는 정말 잘 정리된 사람입니다. 저는 사교적인 모임을 나가지 않습니다. 매우 많은 사람들이 이러한 사교적인 것들에 잡혀 살고 있습니다. 만약 제가 그러한 모임에 모습을 보이지 않는다면, 누군가는 슬퍼할 거에요. 나는 다만 무자비하게 우선순위화를 하고 있을 뿐인데 말이에요. 친구들에게는, 난 초대 받고 싶긴 하지만 아마도 가지는 못할 것이라고 얘기하곤 합니다. 그렇게 투명하게 얘기하는 것이 도움이 됩니다. 이게 제가 사람들과 어울리는 방식이에요. 그건 개인적인 것이 아니고, 당신과의 만남을 즐기지 않는다는 이야기도 아닙니다. 단지 나는 지금 다른 뭔가에 집중을 하고 있다는 것을 뜻합니다.

사적인 모임 뿐만 아니라 우리는 우리가 필요없다고 믿는 미팅이나 심지어 메신저 챗에서조차 다른 사람들을 실망시키지 않으려는 이유로 나오지 못하는 경우들이 많다. 반드시 집중의 문제가 아니라고 하더라도 Clean Coder에서 로버트 마틴은 자신의 시간을 효율적으로 사용하는 것은 프로페셔널의 당연한 책임이라고 말하고 있다. 쓸데없는 양심의 가책을 느끼지 말자.

I also write out what my daily, weekly, monthly goals are, and every evening I check how I’m doing. And then I just over allocate my time [to match the goals]. People think that creativity is this free spirit that has no boundaries. No, actually the most creative people in the world schedule their creativity. That’s the irony. So I try to do the same. I just don’t have as many meetings as you think. Instead I have a lot of me time where I’m just thinking; I’m at a white board drawing by myself. Occasionally I might have someone with me. If I have a call or another meeting, I’ll just block it out if I’m in the zone. That’s unorthodox because it means that you’re breaking social contracts, you’re disappointing someone because you didn’t show up. But if you’re really, really focused, those are the times when the breakthroughs come.

그리고 저는 매일, 매주, 매달의 목표가 무엇인지를 기록해두고, 매일 저녁에 내가 얼마나 그러한 목표를 달성하고 있는지를 점검합니다. 그리고는 (그 목표들을 달성하기 위해서) 시간을 여유롭게 할당합니다. 보통 사람들은 창의성이란 제약이 없는 자유로운 정신이라고들 생각합니다. 그게 아니에요. 사실은 세상에서 가장 창의적인 사람들은 자신들의 창의성을 계획합니다. 그건 역설적이기는 합니다. 그래서 저도 똑같이 하려고 합니다. 저는 여러분들이 생각하는 것만큼 많은 회의를 가지고 있지 않아요. 대신 단지 생각하는 것에 많은 시간을 할당합니다. 혼자 화이트보드 그림 앞에 서서요. 가끔 누군가와 함께 하기도 해요. 만일 내가 전화나 다른 회의가 있는데, 내가 매우 집중하고 있는 상태 (in the zone)라면 그것들은 그냥 차단해버릴 겁니다. 그건 당신이 사회적인 계약을 어기고, 당신이 나타나지 않은 것으로 인해서 누군가를 실망시키는 것이기 때문에, 이례적인 것입니다. 하지만, 당신이 정말로, 정말로 집중하고 있다면, 그때가 바로 중대한 돌파구가 만들어질 때입니다.

요즘 들어서 매일 매일 발생하는 사건들과 커뮤니케이션에 묻혀서 정작 앞으로 나가지 못하고 있단 느낌을 많이 받았는데, 이 말 들로부터 굉장히 용기와 도움을 얻었다.

어제 1시간 정도 들여서 Yearly/Monthly/Weekly/Daily goal을 세워보았다. 매일 저녁 이를 평가하고 다시 목표를 업데이트하는 습관을 들이려고 한다. 그리고 이로부터 식별된 내 삶의 중요한 목표들에 내 시간의 대부분을 사용하고 싶다.

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가계동향조사 논란에 관한 글을 읽고

“가계동향조사와 통계청장 교체를 둘러싼 논란점 정리”

http://sovidence.tistory.com/968

외부의 시각이긴 하지만 나름대로 객관적으로 최근의 가계동향조사에 대한 관점을 얻을 수 있는 글. 인구조사라는 전혀 다른 도메인에 관한 얘기라서 흥미로왔다.

몇가지는 교훈으로 남겨볼만한 것 같아서 몇몇 부분을 인용해본다.

하나는, raw 데이터의 고도화된 수집, raw 데이터를 이용한 기술적인 통계, 어떤 의사 결정을 위한 분석은 모두 다른 분야이고 이를 성공적으로 달성하기 위해 필요로 하는 전문적인 역량도 꽤 다르지만 이 도메인 바깥에 있는 사람들 눈에는 하나로 보인다는 것이다. 이것이 잘못되었다는 것이 아니라 효율을 위해 사회나 조직 분화 과정에서 얻어지는 부산물이지만 때로 불필요한 오해나 잘못된 결정을 낳기도 한다.

일반적으로 착각하는 것 중의 하나가 (a) 통계 원자료 생산과 (b) 생산된 원자료 분석 능력이 같은 건줄 아는 것. 양자는 매우 다름. 대학 교수나 연구원들은 전자의 능력이 별로 없고, 통계청 직원들은 후자에 특화되어 있지 않음. 통계청의 원자료 분석은 대부분 기술 통계임.

데이터를 이용한 의사결정에 대한 강조는 굳이 여기서 할 필요도 없겠지만, 이것이 잘 이루어지려면 분석하기 편리한 환경이 중요하다. 순진하게 데이터를 다 퍼주어야 한다는 것이 아니라 데이터를 잘 보호하면서도 편리하게 이용할 수 있도록 하는 전문성이 필요하다. 한편, 데이터란 단어 자체가 너무 넓은 의미를 담고 있다보니 그 목적(의 일부)에 해당하는 증거라는 단어가 얘기하고 이해하기 좋겠다는 생각이 든다.

한국 통계청은 청와대에서 자료를 달라고 해도 정권이 통계 조작할려고 한다고 노조가 성명서를 발표하는데, 미국은 전세계 모든 인민들에게 자신들의 자료를 공개하고 있음. […] 정권이 통계를 조작하는 것은 결코 해서는 안되는 일이지만, 정권이 통계 원자료로 어떤 일이 벌어지는지 분석하는 것은 매우 권장해야 할 일임. “증거기반정책” 생산은 통계 분석없이 불가능함. 후자를 했다고 전자를 의심하고 공격하는 건 말이 안됨.

추가논의 1: http://sovidence.tistory.com/969

추가논의 2: http://sovidence.tistory.com/970

추가논의 3: http://sovidence.tistory.com/971

추가논의 4: http://sovidence.tistory.com/972

추가논의 5: http://sovidence.tistory.com/973

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약어(abbreviation)를 쓰지맙시다

해당 도메인에서 널리 통용되는 약어가 아니라면 쓰지맙시다.

Rationale

  • 커뮤니케이션 비용의 중요성
    • 커뮤니케이션 비용은 조직이 커질수록 중요한 문제가 되어가고, 이걸 본질적으로 개선하기도 쉽지가 않음.
  • 되돌리기 힘듬
    • 약어를 한번 쓰기 시작하면 이걸 없애는 것은 쉽지가 않음.
  • 약어 사용의 비용
    • 특정 조직에서 사용되는 약어의 의미를 아는 사람은 약어를 쓰더라도 풀어 쓰더라도 크게 문제 없는 반면, 
    • 약어의 의미를 모르는 사람은 이 의미를 찾기 위해 굉장한 비용을 들여야함.
      • 비용을 들여서 찾을 수 있으면야 그래도 양호하지만, 못찾거나 안찾으면 정확히 이해하지 못한 상태로 남게되는 안습.
      • glossary 같은 거 만들 수는 있는데 만들고 유지하기도, 그걸 항상 참조하기도 쉽지 않다.
  • 약어 사용의 이익
    • 약어를 씀으로서 절약되는 비용이 그리 크지 않다고 생각함.
      • 발화할 때 시간이 절약되는 것, 문서를 쓸 때 시간이 절약되는 것, 기억하기 쉬운 것(question)
    • 하나의 문서 내에서 굉장히 빈번하게 언급되는 경우.
      • 문서의 앞머리에 그 용어를 정의하고 사용해라.
      • ‘빈번하게’ 예를 들어 10-20번 이상 언급된다면 …
  • 약어 사용의 비용과 이익의 관계
    • 조직이 커질 수록 약어를 사용 시 감소하는 비용 (이익)보다 약어를 이해하기 위한 비용이 커짐.
  • 약어를 사용하는 기준은?
    • 해당 도메인에서 널리 통용되는 단어: Acceptable
      • MAU
      • FSM
      • 그 분야의 기본적인 교육 또는 일정 수준의 업무 경험을 가지고 있다면 90% 이상 (적어도, 80% 이상) 알고 있으리라고 기대되는 약어들.
    • 전사적으로 통용되는 단어: Unacceptable?
      • 입사한 사람이라면 반드시 알고 있는 약어라면 그래도 큰 손실이 없을지도 모르겠다.
      • 그래도, 원래의 단어로 써도 된다면 원래의 단어를 쓰자.
    • 그 외에 전부 Unacceptable
    • 예외: 문서의 앞머리에 용어를 정의하는 경우
      • 어떤 경우에는 문서 또는 정보의 부분만 공유되는 경우 (예를 들어 JIRA issue의 sub-issue)가 있는데, 이 때에는 다시 약어 사용이 문제가 될 수 있으므로, 원어를 쓰도록 노력하자.
  • 연습
    • 일반적으로, 약어가 발견되면 우선 원래의 단어를 써보자.
    • 정말 원래의 단어가 너무 길고 위에서 얘기한 비용-이익 트레이드 오프에서 정말로 약어 사용의 이익이 더 큰지 일단 자신의 마음속에서 검증하자.
    • 그렇지 않다면 약어 사용을 중단하고 원래의 단어로 대체해나가자.
    • 기존의 약어를 없애는 것은 힘들다. 우선 새로운 약어를 만드는 것부터 자제해라!

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The Logistician “청렴결백한 논리주의자”

16Personalities란 사이트에서 테스트를 해보니 ISTJ-A가 나왔다. 사이트 상에 소개된 이론에 따르면, MBTI의 네이밍을 차용해왔지만 모델은 다르다고. 뭐가 다른진 솔직히 잘 모르겠다. 그나저나 블로그를 뒤져보니 2002년에는 ISFTP, 2005년에는 INTP로 MBTI 결과가 나왔더랬다.

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젊은 엔지니어들에게 조언

꼰대성이 포함된 문서입니다.

이 문서는 저자의 꼰대성이 포함되어 있거나 그렇게 여겨질 가능성이 있는 문서이므로 읽기 전에 주의를 요합니다.

  • 저자의 꼰대성이 유감없이 발휘된 경우
  • 넓은 범위의 사물이나 일들을 일반화하다보니 어쩔 수 없이 꼰대성으로 여겨질 수 밖에 없는 경우

1. 도그마에 도전

어떤 범주 (이론, 회사, …)든 도그마라는 게 있음. (이미 확립된 수학 이론에 도전하는 이야기는 아님.)
그런데 도그마를 당연시 하기 보다는 항상 도그마가 정말 옳은 것인지 검증하고 이해하려고 노력.
이해하려고 노력하는 과정에서 많은 것을 배움.
만약 그 과정에서 그 도그마가 틀렸다는 것을 증명한다면 혁신을 가져옴.
틀렸다는 것을 증명하는 과정도 단순히 근거를 마련하기 위한 노력 뿐만 아니라 다른 사람에게 그것을 설명 또는 설득하기 위한 공부가 됨.

2. 껍데기보다는 본질을 공부

트위터를 매일 읽으면서 오픈소스 프로젝트들 뉴스들.

트위터 읽지말란 이야기가 아님. 새로운 프로젝트들의 동향은 아는 것도 경쟁력을 유지하기 위한 감각을 체화하기 위해 그 자체로 매우 중요한 것임.
다만, 그것만 하지 말라는 것임.

오픈소스 프로젝트들의 코드를 보고, 그 프로젝트와 다른 프로젝트와 다른 것은 무엇인지 파악.
엔지니어링 필요에 따라 오픈 소스 프로젝트를 익힌다거나 하는 것은 필요.
하지만, 시간이 지나면 스러질 프로젝트나 프로덕트에만 자신의 시간을 투입하는 것은 덧없는 일임.
‘사용자’가 되기 보다는 장기적인 기술, 본질적인 기술에 집중.
– 언어의 쓰임새, 언어의 메타범주에 해당하는 이론이나 프랙티스를 공부.
– 머신러닝 라이브러리 사용법도 유용하겠지만 머신러닝 이론을 익히기.

세상에는 이런 사람도 필요하고 저런 사람도 필요함. 하지만, 한쪽에 전도되어서 한쪽을 너무 소홀히 하지 말자는 이야기.

3. 멋보다는 가치에 집중

멋-불요론이 아니라, 멋도 가치를 위한 것이 되어야 함.
엔지니어링에서 멋이 추구해야하는 본질이라기보다는 수단임.

안타깝지만 예를 들어보자.
ghe doc vs. Wiki doc.
ghe doc에 쓰더라도 이것을 어떻게 실제로 사용자들에게 알릴지 고민하는 것이 가치에 집중하는 행위임.

4. 당장의 돈보다는 실력을 기를 수 있는 환경에 집중.

어떤 사람들은 첫 연봉이 미래의 연봉을 결정한다고는 하는데, 그러한 이야기도 물론 일리는 있겠지만, 소프트웨어 엔지니어로서는 약간 특수성이 있다고 생각한다. 바로 초기 기술 스택이 나중의 기술 커리어를 결정한다는 것. 이를테면 한번 서버 엔지니어 하던 사람이, 10년쯤 하다가 클라이언트로 경력 전환한다거나 그 반대의 경우들은 쉽게 찾아보기 힘들다는 것. (그런데 그런 걸 가능케하는 능력자들이 가끔씩 있기는 하다.) 물론 실력이라는 것도 한계효용은 체감하지만, 그러한 시점까지는 실력을 기를 수 있는 환경에 집중하는 것이 실질적인 미래의 연봉에 큰 영향을 미친다고 믿고 있음.

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세 번 부탁하지 마세요

회사에서 불가피하게 발생하는 아름답지 않은 일들이 많지만 그 중에서도 아마 많은 사람들이 경험하는 것 중 하나는, 어떤 사람 A가 어떤 사람 B에게 어떤 작업을 여러번 부탁 또는 요청했음에도 불구하고 완료되지 않아서 A는 B에게 감정이 상하고, 반대로 어떤 경로로든 그 감정이 B에게도 전해져서 A에 대한 감정이 상하는 경우이다. A와 B는 단순히 동료일 수도 서로 다른 팀의 협력 관계일 수도 팀 리더와 멤버의 관계일 수도 있다. 우리 모두가 완벽한 사람이 아닌 이상 A 였을 때도 있을 것이고 아주 가끔은 B였을 때도 있을 것이다.

여기서 얘기하고 싶은 것은 자신이 A인 경우 어떤 경우에도 B에게 세 번 이상 그 작업을 부탁하지 말라는 이야기를 하고 싶다.

원인

그 이유를 설명하기 위해 우선 A가 부탁한 작업을 B가 수행하지 않는 원인들을 살펴보자.

1. A는 해당 작업이 타당하다고 생각했으나 B는 타당하다고 생각하지 않는 경우

사실 회사의 업무 관계에서 A가 요청한 작업을 B가 합당한 이유 및 둘 사이의의 커뮤니케이션을 통한 양해가 없이 진행하지 않는 경우는 존재하지 않아야 하는 것이 정상이다. 타당하지 않다는 것은 단순히 그 작업 자체를 실행하는 것이 문제의 해결이나 역할 등에 정당한 업무가 아니거나, 우선순위 면에서 현재 시점에서 진행하는 것이 타당하지 않다는 의미일 수 있다. 문제는 이러한 의견의 차이가 소통되지 않는 것인데, 이러한 현상의 원인에는 전술적인 이유로, 또는 단순히 이유 없이 B가 그러한 의견을 얘기하지 않은 경우, B가 얘기했음에도 불구하고 A로부터 무시한 경우, 심리적인 또는 물리적인 거리로 인해 커뮤니케이션 방법이 없거나 또는 어려운 경우 등이 있겠다.

2. B가 해당 작업을 실행하기에 해당 작업이 너무 어려운 경우

B가 가지고 있는 역량 – 전문성, 작업 지식, 정보, 인적 네트워크로는 해당 작업을 정상적으로 진행할 수가 없는 경우에 해당하는데, 어떤 식으로 이 작업을 진행해야할 지 대충의 그림조차 그리기 어려워서 시작 조차 하지 못한 경우가 종종 있다.

3. B가 해당 작업을 실행하기에 너무 바쁜 경우

B는 이미 가지고 있는 작업만으로도 너무 바쁘고 우선순위의 조정등이 불가능해서 이 작업을 실제로 진행할 수 있는 여유가 없는 경우에 해당한다. 흔히 너무 바빠서 작업을 실행할 계획조차 잡지 못하는 경우가 있다.

4. B가 그 작업을 하고 싶지 않은 경우

B의 개인적인 취향이 그 작업과 일치하지 않는 경우, 단순한 태만 등으로 하지 않는 경우에 해당한다.

5. 커뮤니케이션 실패

A가 부탁을 했으나 B가 인지를 못한 경우. B가 메일이나 메시지를 보지 못했다거나 하는 경우에 해당한다. 흔히 일어나는 일이다.

해결책?

1번은 근본적인 이해 관계의 충돌이 아닌 한은 충분한 커뮤니케이션을 할 수 있도록 환경이나 분위기를 조성하면 해결될 가능성이 있다. 근본적인 이해 관계의 충돌이라면 조직 차원에서 이 문제부터 제대로 해결할 필요가 있다. 커뮤니케이션 문제나 조직간 이해 관계의 문제가 원인인 1번 문제의 해결은 당사들만의 조정만으로는 해결될 가능성이 매우 낮다고 볼 수 있다.

2, 3, 4번의 해결은 그 작업을 수행할 수 있는 역량 또는 여유, 의지를 가진 다른 사람을 투입해야만 해결할 수 있는 일이다. 이것 역시 당사자들만의 조정만으로 해결될 리는 없다. 예를 들어, 3번의 경우 적어도 B의 판단을 넘어선 우선순위의 조정이 필요하다.

5번의 해결은 다행히도 다시 커뮤니케이션을 하는 것으로 해결할 수 있다. 2-3번 정도 커뮤니케이션을 하면 해결될 일이다. 물론 그래도 실패하는 경우도 있긴 하다.

여기서 알 수 있는 것은 여러번 작업 요청을 하는 것이 우리가 가진 문제들의 다양한 원인들을 해소하는데에 별로 효과적인 방법은 아니라는 것이다. 따라서, B가 자기가 부탁한 작업을 해주지 않는다고 감정적으로 힘들어하지 말고, 두 번만 부탁하자.

왜 ‘세 번’은 안되고 ‘두 번’만 부탁해야 하는지?

‘삼세번’이라는 말로 대표되듯이 우리들에게 세 번은 심리적인 문턱과 같은 역할을 한다. 말하자면 ‘세 번이나 부탁했는데도 B가 작업을 해주지 않는다’는 인식은 A의 감정에 영향을 주기가 쉽다. 따라서, 세 번 부탁하기 전에, 즉 두 번 부탁했는데도 작업이 이루어지지 않는다면 다시 한 번 부탁하는 것이 아니라 다른 방법의 대책을 강구해야한다.

두 번 부탁한 다음에도 안되면 뭘 해야하는가?

위에서 설명한 것처럼 이러한 문제가 발생한 데에는 다양한 이유가 있기 때문에 뭘 할 지도 각각의 상황에 따라 다르다고 할 수 있다. 단 하나 공통적인 것은 A와 B 둘만으로 해결되는 문제라면 좋겠지만, 그렇지 않은 경우들이 많다는 것이다. 따라서, A에게는 다음과 같은 선택지가 있는 것 같다.

  1. A에게 그 작업을 할 수 있는 역량과 여유가 있다는 가정 하에, A가 직접 그 작업을 책임지고 수행한다. (이는 A의 역할에 따라서 B가 아닌 다른 사람에게 직접 위임하는 것을 포함한다.) 2번과 다른 점은 A가 직접적인 책임을 진다는 것이다.
  2. 그 작업이 처리되지 않는 것을 A 또는 B가 속한 조직의 이슈로  다룬다. 조직의 특성에 따라 다르지만, 흔히 계층적인 조직이라면 조직장에게 보고하는 것, 수평적인 조직이라면 조직의 이슈를 논의하는 회의체 등에서 해당 이슈를 논의하는 것 등이 있겠다.

보고 체계를 이용하는 것이나 회의에서 이슈로 논의하는 것은 상당한 리소스를 소비하는 것이기 때문에, 그 작업의 크기가 크지 않다면 1번 방법을 선호하는 것이 바람직할 것 같다. 한편, 작업의 크기가 일정 이상 크거나, B와의 협업 관계를 지속적으로 유지해야 하기 때문에 – B에게 작업을 부탁하는 것이 지속적으로 필요해서 – 계속 문제가 될 것이라고 추정된다면, 2번 방법을 사용하는 것이 좋을 것이다. 경우에 따라서는 1번과 2번의 방법을 병행할 수도 있을 것이다.

일화적인 증거

연구 등에 의존한 것이 아니라 개인적인 경험에 의존한 이야기라서 그다지 증거 능력은 없지만, 그래도 이러한 글을 쓰게 된 동기가 되는 일화를 소개하자면,

  • 모 팀장으로 재직하던 시절 모 센터장님이 현재의 팀에서 정의된 업무 영역을 벗어나지만 팀이 장래에 추구할만한 도메인을 소개하면서 해보지 않겠냐고 한 적이 있다. 두 세번 정도 이야기 하셨는데, 사실 팀의 현황 상 또는 개인적인 역량의 부족으로 결국은 실행하지 못했던 적이 있다. 지금 돌아보면 그러한 것이 왜 실행되는 낌새도 없는지 답답했을만도 한데, 그런 압력을 느낀 적은 한번도 없다. 훌륭한 넛지라고 생각함.
  • (뭔가 더 있었던 것 같은데 잘 생각 안남 ..)

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소중한 것을 먼저 하라. (First things first)

최근 한달 동안 frustrating things를 지난 주에 적어 본 것이다.

1. 누군가가 찾아오거나 메신저로 물어보거나 메일을 보내온 일들을 처리해주다 보면, 일과 시간 내내 새로이 발견된 문제를 해결하는 문제를 처리하고 있거나, 아마도 다른 사람에게 갔어야 하거나 지금까지 몇번이나 반복되었던 듯 한 누군가의 질문에 답해주거나, 업무의 경과를 공유 또는 보고하는 문서나 메일을 쓰고 있다. 상사로부터 명시적으로 부여받은 소위 ‘본업’에 해당하는 일이나 중요하다고 생각하는 일은 어느새 아무도 방해하지 않는 밤이 되어서야 하게 된다. 또는 밤에도 그러지 못하는 경우도 있다.

2. 정작 ‘본업’을 할 시간이 생겨도 실제로 어떤 가치를 만들어내는 일 보다는, 그 일을 위한 일 – 이슈를 공유하거나 할 일을 정하기 위한 회의, 도구의 문제를 해결하는 일, 빌드 환경의 문제, pull request를 어떻게 할 지 정하는 문제 등을 해결하는 일 등에 들어가는 시간이 많다.

이렇게 문제를 정의한 후에는, 매일 아침 출근할 때마다 ‘오늘은 본업에만 집중할거야. 그리고 조금 여유가 생기면 내가 쓰고 싶었던 코드를 쓸거야.’라고 되새기지만, 그 전날과 완전히 동일한 하루를 보낸다. 이러한 일상의 문제들을 잘 처리하면서 자신의 ‘본업’도 잘하는 사람들도 주변에 있다고 생각하기 때문에 실은 이러한 반복적인 문제의 원인이 내 자신의 습관에 있는 것이 아닐까 이런 생각을 하면서 집으로 돌아온다. (내향적인 성격의 전형적인 결론)

이처럼 정확한 원인을 모르는 것에 대해 스트레스를 받는 것을 해결하는 방법 중 하나는 이렇게 생각을 정리해보거나, 느끼고 있는 것에 대해 다른 사람과 얘기를 하거나, 그냥 좋아하는 일을 하면서 쉬는 것이다. (그래서, 집에서 이 글을 쓰고 있다.)

그렇다. 누군가는 중요해질지도 모르는 급한 문제들을 살펴봐야 하고, 누군가는 누군가의 질문에 답해주어야 하고, 누군가는 문서를 잘 정리해야 하고, 이슈는 빠르게 공유되어야 하고, 원래 실무를 하는 과정에서는 여러가지 문제들이 발생하게 마련이다.

그런데, 좀 더 넓게 바라보면, 내가 하고 싶은 것은 다음과 같다.

– 많은 사람들에게 가치를 주는 중요한 일을 하고 싶다.
– 나의 취향과 호기심, 재미를 충족시켜주는 사람들과 일하고 대화 하고 싶다.
– 최대한의 역량을 발휘하면서 일하면서 성장하고 또 그 결과로 인정받고 싶다.
– 나의 행동을 통해 가족들이 행복할 수 있도록 해주고 싶다.
(누구나 바랄법한 목록 아닌가 싶지만, 사람들마다 미묘하게 다르다.)

잠깐씩은 ‘그래, 어쩔 수 없지~’ 하다가도 이 목록을 보다보면 진정 내가 원하는 것을 얻기 위해서는 뭔가 변화가 필요하다는 것을 알 수 있다. 그런데, 그 변화를 위한 길은 걱정이 되는 강한 용기와 의지가 필요한 매우 어려운 일인 것 같다.

예를 들어, 반복하는 단순한 운영 업무 대신 ‘이것을 반복하지 않도록 하는 일을 해보죠’라고 한다면 모든 사람의 환호성을 듣기는 어려울 것이다. 누군가가 열심히 만든 도구를 버리고 내가 쓰기 편한 도구를 쓰자고 한다면 수많은 그렇게 할 수 없는 이유들이 나열될 것이다.일부로 메신저 친구 등록을 하면서 질문을 해왔는데 만약 메일로 다시 보내달라고 한다면 저 사람 답답하게 일하네란 소리를 들을 것이다. 또는 그럴까봐 걱정을 해야할 것이다.

똑같은 문제로 힘들어 하고 분들은 어딘가에 많이 있을거라고 생각하지만, 참 쉬운 문제가 아니다. 일단 쓸데없는 오지랍이라도 줄여보려고 노력해야할 것 같다.

스티븐 코비 나쁜 놈.

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Social Games

스마트폰과 페이스북 등과 같이 소위 ‘소셜 네트워크’를 쉽게 구성할 수 있는 플랫폼이 마련되면서 유행하기 시작한 것이 바로 Social Games.

이러한 게임들은 간단하게 얘기하자면 다음 3가지의 요소로 이루어져있다.

  • 얼마나 많은 시간을 게임에 투입했는가에 따라 주어지는 꾸준한 성장 또는 성과.
  • 게임 내의 다른 친구들에게 자신의 성과를 공유할 수 있는 장치.
  • 게임 내에서 얼마나 많은 친구들을 가지고 있거나 초대를 했느냐에 따른 추가 보상.

대체로 플레이어의 지혜나 반응속도, 게임에 대한 숙련도 등으로 보상 받는 다른 게임에 대비해 난이도가 매우 낮기 때문에 많은 사람들을 대상으로 할 수 있고, 꾸준한 성장 및 성과의 피드백, 그리고 소셜 네트워크는 게임을 지속적으로 플레이할 수 있도록 하는 힘이 될 수 있다.

하지만, 일반적인 게임들은 다음과 같은 요소들도 가지고 있다.

  • 플레이어의 지혜나 반응속도, 게임에 대한 숙련도와 같은 요소, 즉 성취를 위한 과정에 따라 서로 다른 보상이 주어지는 요소가 있다.
  • 게임을 구성하는 요소가 대입되는 세계관이 있고, 게임의 진행이 대입되는 스토리가 있어, 호기심이 게임을 지속적으로 플레이 할 수 있도록 하는 동기 부여가 된다.

이러한 요소들이 얼마나 세련되어 있는가, 개별 요소가 어느 정도로 배합되어 있는가는 게임 마다 다르다.

아직 Social Game의 역사는 짧기 때문에 단정적으로 얘기할 수는 없지만, Social Game들에서 이러한 요소가 거의 ‘결여’되어 있는 이유 중 하나는 충분하지 않은 경쟁이라고 생각한다. 다시 말해, 이러한 세련된 요소를 추가하는데 비용을 지출하지 않아도 충분히 매출을 올릴 수 있기 때문이다.

물론, 이러한 이유를 Social Game의 특성 상 낮은 난이도의 필요성과 같은 이유에서 찾을 수도 있다. 하지만, 궁극적으로 사람들의 ‘필요’가 아니라 ‘재미’를 파는 시장에서는 사람들은 동일한 방식의 게임에 질릴 수 밖에 없고, 결국 충분한 경쟁이 있다면 좀 더 높은 수준의 요구를 충족시킬 필요성도 생겨나리라 생각한다.

‘Empires & Allies’와 같은 게임을 보면 Social Game도 점차 진화하고 있다고 생각하지만, 아직 현재의 수준에서는 ‘재미의 밀도’라는 면에서는 내가 요구하는 수준에 미치지 못하는 것이 사실이다.

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