Book

Artificial Condition: The Murderbot Diaries

머더봇 다이어리 2권, Artificial Condition을 읽었다.

1권의 사건 이후로 일종의 자유를 얻게된 머더봇은, 처음으로 자신의 목적에 따른 여정을 떠나게 된다.

회사의 소유는 아니게 되었지만 여전히 SecUnit이 홀로 다닌다는 것은 인간들에게 커다란 위협이다. 인간사회로부터 이목을 끌지 않기 위해 노력하는 과정들이 흥미롭고, 결국 어느 정도 성공한 것으로 보인다. 특히 인간들과도 어울릴 수 있게 된 점으로 인해 시리즈의 후속편들에서 여러가지 전개의 가능성이 열리게 된 것 같다.

이 책에서 가장 즐거웠던 것은 머더봇이 ART (Asshole Research Transport)라고 부르는 연구용 수송선과 티격태격 대는 장면들이었다. 드라마를 함께보며 신뢰를 쌓고 서로의 의도를 알아채고 행동을 하는, 인간으로 말하자면 우정을 쌓으며 사건을 해결해나가는 과정이 재미있었다.

1권과 마찬가지로 2권의 사건도 격렬한 전투로 마무리가 된다. 마치 액션 영화를 한편 본 느낌.

이야기가 진행되는 공간의 범위가 크게 넓어지면서, 머더봇이 설명하는 인간들의 모습이나 네트워크와 봇들과 어울려 살아가는 인간 사회의 모습이 꽤나 있음직하고 자세하게 묘사되었다. 이후의 이야기들도 기대가 된다.

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삼체 1부: 삼체 문제

류츠신의 삼체 1부를 읽었다.

삼체 세계라는 3개의 항성을 가진 행성의 문명과 인류가 조우하는 이야기를, 삼체 게임을 통한 삼체 세계에 관한 설명, 문화혁명으로 시작하는 예원제의 비극적인 삶, 과학자들의 자살 사건으로 시작하는 미스테리와 충돌이라는 3가지의 흐름으로 풀어내고 있다.

이 작품에서 가장 매력을 느꼈던 이야기는 예원제의 이야기였다. 문화혁명에서 소신을 굽히지 않았던 과학자 아버지를 잃고 자신도 반동분자의 자식으로서 정신적인 고통과 고초를 겪는다. 과학자로서 예전에 했던 연구를 의미를 알아보는 사람이 있어서, 양탄일성과 함께 시작된 국가 프로젝트의 격리된 시설에서 외롭고 생존을 위한 치열한 삶을 살아간다. 예원제의 이야기는, 소설의 다른 이야기들과는 달리, 국가 또는 대중의 개인에 대한 폭력이 얼마나 개인에게 상처를 줄 수 있는지, 그리고 정치적인 관념이 과학을 지배할 때 어떠한 일이 일어나는지를 섬세하게 보여주어, 이 소설의 주인공과 주제는 예원제의 삶이 아닐까 생각했다.

삼체 문명과의 조우 사건이 전개되는 과정에서 일반해가 없다고 증명된 삼체 문제를 몬테카를로 방법으로 풀려고 사도한다든가, 우주엘리베이터에 사용될 수 있는 강도를 가진 나노 소재 연구라든가, 소립자의 차원을 조작해서 직접회로를 만든다든가 하는 SF 소설을 읽는 사람들이 즐길만한 소재들도 상당히 많이 활용되었다. 개인적으로는 과학적인 소재에 대한 설명을 줄이고 좀 더 인물들의 생각과 대화에 좀 더 비중을 두었다면 이미 훌륭한 작품이 더욱 훌륭한 SF 고전이 되지 않았을까 생각한다. 하지만, 저자의 맺음말에서도 오히려 과학적인 소재에 치중하는 중국 SF계의 유행을 벗어나기 위해 의식적으로 노력을 기울인 결과임을 알고나서는 어느 정도 이해가 되었다.

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다섯번째 계절

N. K. 제미신의 부서진 대지 3부작의 1권인 다섯번째 계절을 읽었습니다.

서로 다른 시간과 장소에서 세 갈래의 이야기가 각각의 강렬한 사건으로 시작합니다. 이 책을 읽으며 이야기 속의 세상과 삶이 어떻게 이루어져 있는지 배우고, 절반 정도에 이르면 어느 정도 익숙해집니다. 하지만, 이것으로 끝나지 않고, 이 책의 마지막 장까지 놀라움은 끊이지 않습니다.

주인공들과 이 세상의 사람들은 (우리와 별 다를 것 없이) 고통 한가운데에서도 한 줌의 평범한 삶과 자유를 구합니다. 주인공들이 욕지거리를 하거나 그저 침묵으로 말을 하며 감정을 드러내지 않을 때에도 깊이 감정이 전해졌습니다.

마지막에 이르러 세갈래의 이야기가 만나며 이제서야 이야기가 시작되었다고 말합니다.

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좋아하는 일만 하며 사는 법

소싯적에는 일터에서 역량이 올라가고 인정을 더 많이 받게 되면 내가 좋아하는 일을 더 많이 할 수 있을거라고 믿었던 적이 있다. 그런데 현실은 더 많은 책임을 지게 되면서 더욱 많은 사람들이 내게 요구를 하기 시작하고 그걸 하는 것만으로 내 인생은 흘러가버리고 있었다. 그렇게 느끼고 있을 즈음에 서점에서 골라든 책이 바로 이 책 “좋아하는 일만 하며 사는 법“이다.

이 책은 과학적인 연구결과를 바탕으로 독자를 설득하는 책이라거나 눈부신 성과와 업적을 쌓은 경영자가 쓴 책은 아니다. 저자인 고코로야 진노스케라는 분이 자신의 인생에서 느끼고 실천한 것들을 바탕으로 독자들에게 자신의 인생을 바라보는 ‘다른’ 관점을 제시하는 책이라고 할 수 있다.

나도 이 책을 읽고서야 비로소 나는 내가 좋아하는 일을 하는 것이 아니라, 다만 열심히 노력하고 있다는 것을 완전히 깨달을 수 있었다. 이 책을 읽기 시작한 것은 약 1년 전이지만, 물론 지금의 나도 그러고 있고, 내가 아는 많은 주변의 사람들도 자신이 좋아하는 일이 아니더라도 인내하고 고군분투하며 일을 하며 살아가고 있다.

이 책에서 이야기 하고자 하는 내용을 추려보면 그리 많지는 않고 책을 통틀어 여러가지 관점에서 독자들을 설득하기 위해서 비슷한 내용을 반복하고 있다. 미래의 나를 위해서 간략히 요약을 해보았다.

  • 노력이 항상 보상 받는 것은 아니다. 노력하지 않아도 보상받을 때도 있다.
  • 노력하지 않아도 자신에게 가치가 있다는 것을 믿어야 한다. 노력하지 않는 ‘나’는 가치가 없다고 생각하는 이유는 어렸을 때부터 부모님 혹은 선생님, 주변 사람들이 계속 노력을 강요했기 때문이다.
  • 쉬운 길이 있다면 이것을이용하자. 누구나 올라가는 에스컬레이터를 탈 수 있지만 노력하는 사람들은 타지 않는다.
  • 혼자 애쓰지 말자. 남의 힘을 빌릴 줄도 알아야 한다. ‘자신의 힘’만을 믿고 ‘남의 힘’을 믿지 못하면 그 힘은 결코 이용할 수 없다.
  • 내가 좋아하는 일을 하면 그로 인해 모두가 즐거워진다. 내가 좋아하는 일을 하면서 마음껏 즐기는 일이 누군가에게 용기를 주고, 인생의 새로운 가능성을 열어주기 때문이다.
  • 좋아하는 일을 하기로 작정했다면 다른 사람에게 폐를 끼치는 용기와 미움받을 각오가 필요하다.
  • 대다수의 일하는 사람들은 일이 너무 힘들어도 책임감 때문에 회사를 그만두지 않는다. 그런 책임을 느낄 필요는 없다. 가족의 행복을 위해서 아버지는 열심히 일하고 있지만, 아버지가 노력해서 회사에 계속 다니는 게 가족을 위한 행복이라고는 할 수 없다. 가족은 행복해도 아버지가 불행하다면 아무런 의미가 없다.
  • 지금까지와 다른 삶을 살려고 마음먹었다면, 애쓰며 사는 삶에서 벗어나기 위해 애쓰는 것도 좋은 방법이다.
  • ‘나도 다른 사람에게 폐를 끼칠 수 있고, 동시에 다른 사람들도 나한테 피해를 줄 수 있다.’ 이렇게 생각하면 오히려 피해는 줄어들고, 사람들은 좀 더 자유롭게 살아갈 수 있다. 문제가 생겼을 때는 진심으로 ‘미안하다’고 사과하면 의외로 문제는 쉽게 해결된다.
  • 평범한 인생을 살아갈지 대단한 삶을 살아갈지는 선택의 문제다. 안전을 추구하면 ‘즐거움’을 잊게 된다.

이 책을 읽고 깨달음이 있어서 다른 사람들에게도 몇번 들려주었던 책 속의 이야기도 인용해본다.

그때까지 저는 혼자서 열심히 우물을 파고 있던 셈입니다. 우물을 파야만 물을 얻을 수 있다고 믿었으니까요. 그래서 다음 날도, 그다음 날도 열심히 곡괭이질하며 우물을 팠던 거죠. 가까이에 강이 흐르고 있었지만 내가 마실 물은 직접 우물을 파서 얻어야 한다는 착각에 빠져 강물은 거들떠보지도 않았습니다. 편하게 강물을 끌어와 마시는 사람을 보면 뻔뻔하다는 생각이 들어 화가 났습니다. 그런데 냉정하게 생각해보니 그렇지 않더군요.

‘저기 강이 있으니까 그 옆에 깊게 골을 파면, 힘들여 우물을 파지 않아도 저 녀석처럼 편하게 물을 마실 수 있잖아.’

그 사실을 깨닫고 나서 깊게 골을 파기로 결심했습니다. 예전의 나였다면 골을 파는 것도 전부 스스로 해야만 한다고 고집을 부렸을 겁니다. 하지만 그때는 ‘조금 기다려보자’고 마음 먹었습니다. 주변에는 사람이 많이 있었고 어쩌면 그들의 도움을 받을 수 있을지도 모르니까요.

저는 시험 삼아 “죄송합니다만, 깊게 골을 파려고 하는데 도와주실 수 있으세요?”라고 외쳐보았습니다. 그러자 “아아, 그러죠”라며 사람들이 다가오더군요. 제 주변에는 땅을 파고 싶어 하는 사람과 파는 것을 잘하는 사람, 좋아하는 사람이 많았던 겁니다. 그들의 도움으로 순식간에 골을 팔 수 있었습니다. 제가 기뻐하자 그들도 기쁘다고 말해주었습니다.

이 책을 읽은 이후에 삶을 바라보는 새로운 관점이 추가되기는 했지만, 정말로 이를 실행에 옮기는 것은 쉬운 일이 아니었다. 정신을 차려보면 항상 ‘노력하는 나’로 돌아가있었고 남들에게 폐를 끼치는 것, 미움 받는 것이 두려워서 남들이 요구하는 일만을 하고 있었다. 애쓰며 사는 삶에서 벗어나기 위해 매일 매일 적극적으로 노력하지 않으면 쉽지 않은 일인 것 같다.

나는 엔지니어로서의 일을 사랑하고 이 일을 통해서 ‘대단한 것’을 하고 싶다. ‘대단한 것’을 할 수 있었던 많은 사람들은 ‘좋아하는 일’을 했다는 것도 알고 있다. 그리고 그것을 할 수 있는 능력이 내게 있다는 자신감도 있다. 단 한가지 문제는 내가 여태껏 ‘좋아하는 일’을 ‘하지 않는’ 선택을 해왔을 뿐일 것이다. 다시 한번 ‘좋아하는 일을 하는 선택’을 해보자.

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Programming in Scala

Programming in Scala 2nd EditionProgramming in Scala, Second Edition

2013년이 시작하고 얼마 지나지 않아 트위터에서 개발자 저마다 개인적으로 2012년의 프로그래밍 언어를 꼽는 것이 유행한 적이 있다. 조금 늦었지만, 내게 2012년 한 해의 언어를 꼽으라면 Scala가 될 것 같다.

가장 큰 이유는 두가지로, 첫번째는, (정확히 세어보지는 않아서 모르겠지만 아마도) 2012년 동안 가장 많은 라인을 코딩한 프로그래밍 언어가 Scala라는 것, 두번째는, Programming in Scala를 읽었다는 점이다.

“The Scala Programming Language”

이 책의 주 저자라고 할 수 있는 Martin Odersky는 바로 Scala 언어의 설계자로, 즉 이 책은 흔히 “The XXX Programming Language”에 해당하는 책이라고 할 수 있다. 책의 내용은 Scala의 전반적인 특징들을 예제를 통해서 익히는 튜터리얼 성격의 도입부와 주요한 문법들을 설명하는 부분, 클래스 라이브러리에 관한 부분으로 나누어져 있다고 볼 수 있는데, 지루해 보이는 예제 프로그램을 여러 장에 걸쳐서 계속해서 써먹고 있다는 것을 빼고는 잘 쓰여진 프로그래밍 언어 서적이라고 생각한다. 따라서, Scala 언어를 공부하고자 한다면 이 책을 읽는 것을 추천해도 무리가 없으리라 생각한다.

Scalable Language

이 책을 읽으면서 Scala 언어를 좋아하게 된 가장 큰 이유 중 하나는, 매우 일반적인 문법 토대를 세우고, 다른 문법 요소나 클래스 라이브러리, Java 언어와의 호환성을 그 위에 일구어 냈다는 것이다. 예를 들어, 패턴 매칭(match…case 구문)이 예외 처리나 Actor에서도 사용되는 것이라든지, 기본형이나 컬렉션 클래스들의 Java 호환성을 implicit conversion을 이용해서 해결하는 것과 같은 것들이다. Java 언어를 공부할 때, 특정한 클래스들이 문법의 요소로 사용되는 것이 마음에 들지 않았는데, Scala는 그런 면에서는 오히려 C++ 언어 template을 이용한 확장성 있는 문법을 보는 듯한 느낌이다. 물론 이 언어의 이름인 Scala도 Scalable Language를 의미하는 것이다.

The Throne Threatened

한편, 최근 몇 년간 나의 과제 중 하나는 JVM 환경에서 적절한 glue language를 찾는 것이었다. 그 과정에서 물망에 올랐던 JRuby는 Java와의 호환성 면에서 프로그래머를 괴롭게 만드는 여러가지 문제들이 발견되어 포기했고 (지금은 해결되었을런지도 모르겠다), Groovy는 초기의 기대에 비해 너무나 인기를 끌지 못해서 다른 사람들을 설득하기가 어려웠는데, 반면, Scala 언어는 Java의 기본형이나 시스템 클래스들, 클래스 라이브러리들과의 호환성이 위에서 언급한 것과 마찬가지로 매우 세심하고 우아한 형태로 준비되어 있는 동시에, 어느 정도는 사람들의 이목을 끌었다는 장점이 있다. 오히려 Java의 개선 방향을 제시해주는 것은 아닐까 생각이 들 정도로 JVM 환경의 언어 수준을 한층 더 끌어올린 것 같다.

Closing

이 책을 읽은 것은 몇 달 전의 일이지만, 이제 Pattern matching과 Actor를 쓰기 시작하는 정도에 익숙해진 정도로 대체로 아직은 Java 코드 수준과 크게 다르지 않은 수준의 코드를 쓰고 있기 때문에, Scala 언어로 쓰인 오픈소스 프로젝트의 코드를 통해 좀 더 Scala다운 스타일의 좋은 코드들을 경험해보는 것이 좋을 것 같다.

Further Reads

 

 

 

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Jolt Awards 2012

2012년에도 어김없이 Jolt Awards가 발표되었었는데, 최근에야 생각이 나서 찾아보았습니다. 모두 흥미로운 책들로 보입니다만, Google의 개발 환경을 어느 정도 엿볼 수 있는 How Google Tests Software를 Kindle로 사서 읽고 있습니다.

The Best Books

http://www.drdobbs.com/joltawards/jolt-awards-the-best-books/240007480

Jolt Award

Jolt Productivity Award

Jolt Finalist

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Jolt Awards 2011

Excellence Award는 Continuous Delivery, Productivity Award는 Seven Languages in Seven Weeks와 Mining the Social Web이 수상했다. 이들 Top 3 이외에 당장 관심이 가는 책은 Martin Fowler의 DSL 책, Scalability Rules 정도.

The Best Books

http://drdobbs.com/joltawards/231500080

  • Domain-Specific Languages, by Martin Fowler
  • The Art of Computer Programming, Volume 4A: Combinatorial Algorithms, Part 1, by Donald E. Knuth
  • The Joy of Clojure: Thinking the Clojure Way, by Michael Fogus and Chris Houser
  • Seven Languages in Seven Weeks: A Pragmatic Guide to Learning Programming Languages, by Bruce A. Tate
  • Mining the Social Web: Analyzing Data from Facebook, Twitter, LinkedIn, and Other Social Media Sites, by Matthew A. Russell
  • Continuous Delivery: Reliable Software Releases through Build, Test, and Deployment Automation, by Jez Humble and David Farley

The Rest of the Best

http://drdobbs.com/joltawards/231600815

  • Arduino Cookbook
  • CLR via C#, 3rd Edition
  • Data Analysis with Open Source Tools
  • Eloquent Ruby
  • High Performance JavaScript
  • Scalability Rules: 50 Principles for Scaling Web Sites
  • The Software IP Detective’s Handbook: Measurement, Comparison, and Infringement Detection
  • The Rails 3 Way
  • The RSpec Book: Behavior Driven Development with Rspec, Cucumber, and Friends

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위대한 리더의 위대한 질문

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위대한 리더의 위대한 질문 | 요코야마 타로 지음 | 홍성민 옮김 | 예인

탄성이 나오는 경영의 성공을 일궈낸 리더들의 질문이라고 해서 그 질문이 정말로 누구에게나 해답을 주리라고는 생각하지 않는다. 하지만, 요즘 방향을 잃고 헤매고 있는 나를 위해 내가 스스로에게 어떤 질문을 해야 하는가에 대해서 적절한 대답을 들을 수가 있었던 것 같다.

자세한 서평은 사족에 불과할 듯 하고 인상 깊은 구절들을 발췌해 보았다.

GE 잭 웰치 전 회장

아무도 실적에 의문을 갖지 않을 때, 게다가 우량기업에서는 종신고용이 당연했던 1980년대 초반에 웰치는 구조조정을 단행했다.

CEO의 지위에 올라 잡다한 사업을 정리할 때 그는 피터 드러커가 던진 질문이 떠올랐다.

"이제까지 이 사업을 안 하고 있었다면, 지금 새로 시작하겠는가?"

웰치는 깊이 생각해봤다. 우리는 과거의 경험에서 벗어나기 어렵다. 전망이 없는 사업에 자본을 계속 투입하다가는 한순간에 모든 기회를 잃게 된다. 이것이 경영이 실패하는 전형적인 과정이다. 웰치는 그렇게 되기 전에 미리 손을 쓰고 싶었다. 당시 GE의 많은 사업군을 재편성하지 않으면 반드시 벽에 부딪힐 때가 온다는 것을 웰치는 확신하고 있었다. 드러커의 질문에 대한 대답이 ‘노’라면 그 사업은 철수해야 한다. ‘예스’라면 다시 드러커의 두 번째 질문으로 넘어가야 한다.

"그럼 그 사업을 어떻게 시작해야 할까?"

웰치는 장래성이 높은 사업군을 중심으로 자사의 영역을 재정리하고 구조조정을 단행했다. GE가 손을 대는 사업은 시장점유율에서 1, 2위가 되어야 한다고 그는 생각했다. 그래서 전망이 없는 사업이나 1, 2위의 지위를 차지했어도 부가가치가 적은 사업은, 드러커의 질문에 ‘참여할 의사’가 없다고 대답해야 했다. 이렇게 해서 장래성이 희박하다고 예상되는 수십 개의 사업이 매각 또는 폐쇄되었다. 이적이나 해고를 당한 종업원 수는 십 수만 명이나 되었다.

유니클로 야나이 다다시 회장

"가장 좋은 회사는 ‘사장이 말한 그대로는 실행되지 않는 회사’가 아닐까?"

모험적인 기업가가 얼마나 더 멀리 나갈 수 있는지는 회사가 성장했을 때 이런 사고방식을 가질 수 있느냐 없느냐에 달려있다. 같은 시각에서 보면 "경영자는 철학적인 본질만을 말해야 한다, 경영자가 일일이 참견을 하면 혼란이 일어난다"라는 지적도 있을 수 있다. 그러나 현실에서는 철학적인 본질만을 말할 수는 없다. 중요한 문제가 발생했을 때 철학적으로 처리하라고 하면 기업은 순식간에 좌초한다. 경영자가 아무리 철학적인 본질만을 이야기한다고 해도 위급한 상황에서는 결국 직원에게 "이렇게 하라!"하고 스스로 책임을 지고 말하게 된다.

NTT 도코모 오보시 고지 회장

"휴대전화와 인터넷을 결합시키는 건 어떨까?"

오보시는 직원들과 상의를 했다. 직원들은 모두들 ‘사장이 또 이상한 이야기를 꺼내는군’하는 반응이었다. <…> 오보시가 기술 담당 임원에게 지시를 내리자, 이는 아주 어렵고 무리한 도전이라는 소극적인 대답이 돌아왔다. 그러자 오보시는 기술 담당 임원에게 이렇게 물었다.

"어려운 일을 하는 사람이 프로가 아닌가요?"

도토루 커피 도리바 히로미치 창업자

"커피숍 사업이 이 세상에 존재하는 의의는 무엇일까?"

우리도 자신의 일이 세상에 존재하는 이유가 무언지 한 번쯤 진지하게 생각해볼 필요가 있다. 물론 그런 자문을 했다고 해서 바로 달라지는 것은 없다. 상사가 좋게 봐주는 것도 아니다. 그렇더라도 스스로에게 자신의 일이 존재하는 이유를 물어보면 마음이 깨끗해지고 미래에 좋은 결과를 가져오게 하는 힘이 될 것이다.

"요즘 코스트 병에 걸렸습니까?"

제품의 질을 떨어뜨려 가격을 인하하는 것은 누구나 할 수 있다. 그러나 그것은 결국 망하는 지름길이다. 경영사에는 그런 사례가 얼마든지 있다.

<…> 사업을 성공시켜 개혁을 이뤄내는 사람은 현실과 현실에서 이끌어낸 가설을 직시한다. 선견성을 갖고 있는 것이다. 따라서 사업에 성공하려면 가설에 맞춰 변하지 않으면 안 된다. "150엔이라면 고객들이 언제든 마셔줄 것이다. 그렇게 하기 위해서 우리는 어떻게 해야 할까?"하고 생각하게 되는 것이다. 변화는 쉽지 않다. 변화에는 혹독한 제약이 있기 때문이다. 그래서 대부분의 사람들은 이 단계에서 사고를 멈춰버린다.

그러나 도리바와 같은 위대한 질문자는 달랐다. 그는 반대로 "어떻게 하면 제약을 제거할 수 있을까?"하고 자문했다. 방법은 찾으면 얼마든지 있으며, 해결책도 발견할 수 있다. 이후에는 일관되게 자신의 의지를 관철시키면 된다. 제약을 제거할 때는 비용만을 생각하는 ‘코스트 병’처럼 본질을 놓쳐서는 안된다.

스즈키 모터스 스즈키 오사무 회장

스즈키 오사무도 기술 쪽은 자세히 아는 것이 없었다. 그래서 고민하고 있는 기술자 옆에서 "스페어타이어는 필요 없다, 재떨이는 빼라"하면서 지시했다. 당시 기술자들은 그의 말에 질린 표정으로 "그런 것으로는 원가를 35만 엔에 맞출 수 없습니다"라고 맞받아쳤다. 스즈키 오사무는 "그렇게 전부 안 된다면, 몸체를 종이로 만들면 어떨까?"라고 끝까지 밀어붙였다. 그러고는 마지막에는 이렇게 물었다.

"그럼 엔진을 떼어버리면 어떨까요?"

세븐 일레븐 스즈키 도시후미 회장

"실패를 왜 두려워하지요?"

그리고 이렇게 덧붙였다.

"실패도 공부입니다."

1990년대 후반 무렵, 그는 볶음밥 상품을 시식하던 중 "이것은 볶음밥이라고 할 수 없다"라고 딱 잘라 말했다. 하지만 이미 점포에서 어느 정도 판매가 되고 있던 상품이었다. 담당자는 그럭저럭 팔리니까 괜찮지 않느냐고 변명을 했다. 그러자 스즈키는 담당자를 호되게 질책하며 물었다.

"그럭저럭 팔리니까 이 정도로도 괜찮다는 겁니까?"

"어떻게 그 제약을 제거할 것인지를 고민해야 소기의 목적을 달성할 수 있지 않을까요?"

내가 사람들을 모아놓고 강의를
할 때마다 자주 느끼는 점은 많은 사람들이 자신의 성공 체험을 말할 때 가장 활기가 넘친다는 것이다. 누구나 자신감을 가져야 하고 의지할 곳이 필요하기 때문에 당연한 모습이다. 그러나 중요한 것은 그 다음 생각이다. 나는 그들에게 종종 묻는다.

"그때의 경험과 현재의 문제에서 무엇이 같고 무엇이 다른가요?"

대부분은 바로 답변을 하지 못하고 오랫동안 생각에 잠긴다. 이것은 그들이 무의식적으로 자신의 경험에 전적으로 의지하고 있기 때문이다. 다시 말하면 자신의 경험에서 빠져나와 문제를 바라보려고 한 적이 전혀 없었다는 얘기다.

혼다 후지사와 다케오 전 부사장

"이런 상태로 평온하게 일에 몰두할 수 있을까?"

승진에 무관심한 사람은 없을 것이다. 후지사와는 연구소를 독립 회사로 만들어 피라미드 구조가 아닌 문진형으로 평평하게 만들어버렸다. 이렇게 되면 과장이 몇백 명이 되어도 이상할 게 없었다. 이러한 구조는 혼다의 성장에 큰 효과를 발휘했다. 기술자들은 기술 개발에만 몰두하는 것이 그들의 역할이라고 생각했다.

맥킨지 아태지역 오마에 겐이치 전 회장

"당신이 그 문제 해결에 관한 모든 권한을 갖고 있다면 무엇부터 시작하시겠습니까?"

대부분의 사람들은 자신의 경험과 권한 범위 내에서 할 수 있는 일만을 생각한다. 이렇게 하면 될 거라는 믿음이 있어도 그 여정이 너무 멀게 느껴지면 생각하기를 멈춰버린다. 그럴 때 이런 질문을 던져보면 그 자리에서 대답하는 사람이 거의 없다. 결국에는 문제를 잘못 이해하는 것을 제외하면, 해결을 위한 아이디어가 떠오르지 않거나 아이디어를 실행할 힘이나 권한이 없는 것 중 하나로 좁혀진다.

이 질문은 양쪽 모두에 작용하는 매우 좋은 질문이다. 어떤 것을 선택해도 자유로운 입장이 주어진다면 누구나 아이디어를 떠올릴 수 있다.

"사장에게 1분밖에 시간이 없다면 당신은 무엇을 말할 것인가?"

강한 인상을 주는 사람은 거의 예외 없이 중요한 이야기를 먼저 꺼낸다. 그것도 자신이 선택한 가장 짧은 단어로 간결하게 말한다. 그들은 그렇게 말하기 위한 준비를 남들보다 많이 한다. 그 정도 준비하면 누구나 할 수 있다.

경영 컨설턴트 후나이 유키오

"당신의 생각은 어떻습니까? 그 일을 진정으로 하고 싶습니까, 하고 싶지 않습니까?"

고객이 "사실은 그다지 하고 싶지 않지만 사정이 있어서……"라고 말하면 후나이는 "그럼 그만두세요"라고 단호하게 말한다. 고객이 "그 일을 하고 싶다"라고 말할 때 다음 질문이 이어진다.

당신은 위기에 처했을 때 스스로에게 이렇게 솔직한 질문을 던져본 적이 이쓴ㄴ가? 하고 싶지 않은 일을 억지로 하는데 성공적인 결과가 있을 수 없다.

위대한 리더의 위대한 질문 Read More »